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Interview – Antoine D., CFO d’une entreprise paneuropéenne

L’évolution du métier de CFO

CFO Ready : Alors Antoine, CFO, mis à part Chief Financial Officer, cela veut dire quoi exactement ?

Antoine D. : Il y a encore quelques temps, notre quadruple rôle pouvait sembler simple :

• accompagner et conseiller la Direction Générale dans ses réflexions stratégiques en apportant un éclairage sur les contraintes financières, réglementaires et légales,
• participer au pilotage des équipes opérationnelles en vue de planifier, suivre et anticiper les performances de l’entreprise et de soumettre ou d’engager, le cas échéant, des actions correctrices,
• représenter l’entreprise auprès des tiers et principalement des stakeholders,
• et enfin, assurer la qualité de l’information comptable.

CFO Ready : Vous dites « il y a quelques temps », qu’y a-t’il de changé ces dernières années ?

A.D. : En fait, quel que soit le cœur de métier des entreprises, notre rôle au sein de celles-ci a pris un large virage depuis le début des années 2000 suite notamment aux scandales financiers qu’ont été les affaires Enron, WorldCom, Vivendi ou encore Parmalat ainsi qu’aux évolutions de référentiels comptables à travers le passage aux normes IAS/IFRS. Ces scandales ont été à l’origine de la promulgation de différentes lois et réglementations telles que le Sarbanes-Oxley Act de 2002, la Loi de Sécurité Financière de 2003 ou encore la réglementation dite « Bâle 2 » de 2004 et l’accroissement de nouvelles contraintes imposées par les régulateurs et les organismes de marché (SEC, Euronext, Union Européenne…).

CFO Ready : Mais du coup votre rôle doit évoluer !

A.D. : Bien sûr, outre le fait de pouvoir avoir notre responsabilité directement mise en cause, nous devons plus que jamais être les gardiens du temple et la pression qui pèse sur nos épaules s’est drastiquement accrue. Il nous est demandé un niveau toujours plus élevé de qualité, de contrôle, de cohérence et de transparence des systèmes d’information en vue de maîtriser, ou mieux de supprimer, la notion de risque. Or, même si nous nous sommes tous dotés d’outils de gestion performants (ERP, SCM, CRM, GRH, Cash Management ou autres outils décisionnels) nous sommes tous confrontés aujourd’hui à la gestion globale de ces systèmes qui communiquent plus ou moins bien entre eux et qui ne permettent pas de répondre à notre réel souci de contrôle interne. Notre travail au quotidien peut rapidement devenir cauchemardesque !

CFO Ready : Alors existe-t-il des voies de progrès ?

A.D. : Soucieux de canaliser nos énergies vers les activités fondamentales de nos entreprises, nous sommes de plus en plus nombreux à nous orienter sur une nouvelle voie en positionnant notre besoin de contrôle interne et de gestion du risque au cœur d’une approche processus nous permettant, entre autres, d’obtenir immédiatement pour un risque donné l’ensemble des procédures, tâches, acteurs et systèmes concernés avec une réelle traçabilité. Cette approche processus est également une réponse aux contraintes de délais de clôture et de publication des comptes imposées par les régulateurs et les organismes de marché. Nous sommes tous amenés à devoir produire des informations financières de façon plus rapide, plus pertinente et plus fiable et nous devons mener des projets transversaux pour répondre à ces exigences.

CFO Ready : Tout cela n’est-il pas un peu trop optimiste ?

A.D. : Justement non, l’écueil à éviter est la piste de la modification en profondeur de l’organisation informatique existante (même si elle est perfectible). Il est nécessaire de s’orienter vers le maintien des systèmes en place tout en ajoutant une couche de gestion des processus visant à leur optimisation via une normalisation et une industrialisation : nous devons transformer la production comptable en réelle routine.